1、这是一次对基层科技工作者的阅兵；同时极大的鼓舞了科技人员的士气； 2、副科以上领导干部不应再参加此次评定，这对广大科技工作者不公，因为选拔副科以上干部时这些人员因各种原因（关系、年龄、文凭。。。）等，不能参加此类选拔，或根本就是暗箱操作；而这次五级工程师的评定他们也能参加，实在的不公，抢占了有限的名额； 3、选拔时应以专业知识为主，起码占总成绩的60%以上，同时应加上职工的评定，因为这些人到底都干了些什么，解决了那些疑难杂症，广大职工应是最清楚不过，不应以职称的高低、文章发表的多少论英雄，我厂的高工、高高工有几个是真才实料？又有几个不是弄虚作假？哪些成果、发明那个不是领导在前，见者有份？ 4、真心希望评定工作能落到实处，同时接受广大职工的监督; |
 我们的高工很多，也很多都是领导，我们不能说他们没有解决实际问题的能力，如果他们没有解决实际问题的能力，他们也当不上领导，当然不能把只要是领导就是有能力的科技工作者划为一谈，我们的许多高工是有一定的能力的，当然没有能力也很多，我们不能一棍子打死，也不能说不是高工的就一定水平很高，关建还是要看能力，但是这个能力要说清楚确实要有职工参与，让职工进行评议，群众的眼睛是雪亮的....... 你有什么能力，领导也是知道的，领导的眼睛也是雪亮的，只要是不评领导自己，领导也能看的很准，但是要评领导自己就不好说了....... |
| 身有同感啊！在厂里奉献了十几年了！油水也快榨干了，如今遇到这样的好机会，能否抓的主，关键还得看领导啊！ |
| 五级工程师属于技术系列，有别于管理系列（领导）、工人系列（工人），而一
个人的工资只能套用一个系列，所以楼主的担心是多余的，除非那些领导甘愿走下领 导岗位！！！ |
| 对【4楼】说： 4楼的意思就是只要你评上五级工程师，你就不能再去当行政领导了，不知我理解得对不对？ |
| 什么是五级工程师？哪五级？没见通知呀？ |
| 我厂的中层干部基本采用了公开，公平，公正原则，为以后的干部提拔开了好头，但干部的任用仅仅通过简单的考核也是不全面的，比如笔试题中的“八耻八荣”，又如职工评议过程中，只是召集少数的厂职工代表打分，本身职工代表并非直选而来，只要被评议人没有大的民愤，通过率几乎为100% 。如果采用全体职工打分制或网络评选制则更加公开透明，不仅大大减少人为因素的干扰，而且节省油墨纸张。
如果说中层干部的调整还算公平的话，则各二级单位的提拔任用就似乎失去了“公开，公平，公正”的原则，仍然执行了首长负责制，甚至让人觉的有暗箱操作嫌疑，例如有 “亲朋好友制”，不说你的能力如何学历多高年龄多大，只因是我内人提拔。 “唯独学历制”，不说你的技术如何高能力如何强，只因第一学历非本科，又非我家嫡系，直接拿下，还能捞一个”重视人才“的美名。 “宁烂勿缺制”，不说你是否适合该岗位，只因实在没有符合条件的人选，只能让你去糊弄一阵吧。 “评议过场制“，不说你平时工作业绩如何，只因走走过场，分数又不公开，又有几个人能够认真打分？ “卸磨杀驴制”，不说你以前为厂里作出了多大贡献，解决了多少难题，只因你不符合我的提拔条件，免谈吧，管你如何伤心落泪。 “唯有当官制”，副科以上的几乎都是一种行政职务，不再过多解决具体问题，给人的印象是：技术人员只有当官才是唯一出路，有谁还会踏踏实实搞科研搞技术？ 当然还有更多“XXX制”，请各位看客多多议论！ 如何使用提拔人才，以下是有些小小的建议！ 一、 正确界定“人才”之标准 正如古人如说，千里马常有，而伯乐不常有。人才到处都有，关键是怎么发现人才。而更为关键的，则是发现人才后，怎么挑选人才。也 就是我们经常讲的“择优录用“。人才从层次上讲，有天才、人才、庸才；从大、小上讲分大才、中才、小才。做为一个企业，一定要有自己的标准。标准界定好了，才能建立一个有效的竞争机制和选拔机制。笔者认为，一个企业选拔人才择优录用的标准主要有以下三点： 1、品德。古人有训：勇不如智、智不如德。用人识人，务必以德为重，以德为先。当前市场经济的大背景下，不少商家唯利是图，做事不以“德”为尊，用人也只重能力不重德行。当然，古人也有“唯才是举”、“不以道德屈能力”的说法，但这都是权宜之计，只顾眼前，不管长远。一个企业要做大做强，必须坚定不移的以“德”为重，以“德”为先。而“品德”不是空泛的概念，对企业而言，一个人的品德主要具体表现在“诚信”、“尽心”、“尽责”三个方面。“诚信”，就是要对股东、对企业、对客户以诚相待，守信践诺；对国家、对社会、对民众遵纪守法、中规中矩；尽心”就是一心一意，集中精力，不仅仅把事情做完，而且还为企业主动地去思考、去担忧；“尽责”就是将自己职责范围内的工作做好，并且今天比昨天做得更好，明天比今天做的更好，自己完成工作的能力不断提高，自己负责的工作也不断提升。 2、能力。对企业而言，一个人才的“能力”是对于它自身而言的。能解决企业的具体问题的人，就是这个企业的人才。可以说，称职称责，解决问题，就是能力。一个生物专家，对于中成药制造企业来说，可能是一个难得的人才，但对于房地产开发商来说，可能就是“无用”人才。不是他没“用”，而是“无用武之地”。因此，一个人才的能力，体现在能否解决企业生存的问题：现存的问题、潜在的问题、突发的问题、长期的问题，只要能解决，那么解决者肯定是个人才。 3、成长。企业要生存，还要发展。同样，一个企业的人才，也必须具备“成长”的特性。各行各业的竞争不断长级，知识、信息也日新月异，甚至瞬息万变。一个真正的人才，既要能解决已有的问题、更要不断变通、不断充实、不断提高，人才自身也必须具备持续性发展的特性。这样才能使企业在稳定而充满活力的氛围中，赢得生存、不断发展、做大做强。 二、 正确界定“择”之原则 界定了正确、合适的“人才”标准，还要界定正确、合适的“选择”人才的原则。否则，一个有效选择人才的机制就很能运作，真正的“人才”也很难纳入企业，即使进入企业，也很难发挥出应有的作用。在选择人才方面，笔者认为主要应把握以下三个原则： 1、 以“人才”标准为依据，不以“人际”因素为依据 企业用人，有时最大的难题是已知某人是人才， 却不能放手任用，事实已证明某人不称职，却不能果断罢免，这主要是各种“人际”因素所造成的。古人说过，举贤不避仇、举贤不避亲。只要对企业有利，只要能解决企业的问题，有矛盾冲突的，可以不避前嫌，宽容大度；有私交亲朋者，也可不畏人言，光明磊落，大胆任用。君子坦荡荡，小人常戚戚。在日益激烈的市场竞争中，商场如战场，残酷的生存命题容不得我们为庸众流言所左右。 2、 以经营需要为依据，不以场面需要为目的 企业用人，不管是微软、还是摩托罗拉，世界上凡是成功者都遵循一个法则：在合适的时间将合适的人才安置到合适的岗位上。一个企业，它的主营业务是稳定的，但它的具体的经营目标，却是分时间、分阶段、分层次、分段落的。在一定时期内，一个企业有它特定的所需人才；同样的道理， 一定时期内，一个企业也有它特定的并不需要的人才。有的企业网罗了大量的专业人才，耗费了大量的财力，也占据了宝贵的人才资源空间，但并没有解决企业实际存在的问题，这不能不说是一个失误。当然，一个企业适当的人才储备是必须的，但也应该将“时间差”估算得尽量精确些。购物是“不买半年闲”，人才储备也是这个道理，只充场面、派不上用场而“闲置”，超过一定的时间就是严重失当。 3、 以实际能力为主，不以学历资历为主。 企业用人，尤其是引进外来人才时，有两个因素 通常被人们强调，一是资历，二是学历。片面强调资历时，往往真正有才干、有实际能力的高学历者，也只能从较低的的起点做起，虽说提升较快，但毕竟已经造成了人才资源上的极大浪费。片面强调学历时，往往真正具备专业素质、堪称某项业务专家的人，经验、知识、讯息的积累都超越常人，只因缺乏一张文凭，而不能据要职、委重任，也给企业造成不必要的“资源闲置”。我们应该提倡重资历而不唯资历、重学历而不唯学历，不以资历屈学历、不以学历屈能力。正象龚自珍所言：不拘一格降人才。 请看日本是如何作法。 有人说，一个日本人是条虫，三个日本人是条龙，日本企业的管理哲学，强调以人为本，各大公司普遍实行终身雇佣制，年功序列制，企业内工会制度，把员工和企业的利益连为一体。日本学者认为，上述制度好比三件神器，凭它们的威力，日本企业才得以纵横天下，傲视群雄。 一 终身雇佣制：在欧美发达国家，很少有人在一家公司干一悲子，人员流动性强，劳动力市场发达，企业根据需要，保持合理的员工人数，降低经营成本，但让企业头痛的是，自己辛辛苦苦培养出来的人才，经常会被挖走，企业投入的大把票子，却替别人做了嫁衣，日本的企业家却不必为此担心，在日本，为吸引人才，一些大的企业不仅开出高薪，而且还私下许愿，只要企业不倒闭，决不辞退工人，企业给了员工铁饭碗”，员工也会涌泉相报，企业不必担心人才，技术外流。可大胆把钱花在员工身上。著名的松下公司，也曾经大面积的亏损，各级主管部门经过协商，准备实行“生产减半，工人减半”。松下先生看到提案后，亲笔批复：“生产即日减半，工人一个不减”，员工很受感动，不仅工作更加努力，还义务推销公司产品，短短几个月，库存商品便销售一空，松下公司也很快摆脱了困境。 二 年功序列制：这是凝聚人心的又一大法宝。日本企业的正式员工从受雇之日起，每隔几年职务便会提升一级，待遇也会随之水涨船高，在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也越高，实行这条制度后，讲究的是先来后到，同时进厂的员工，头十年一般不会拉开差距，只有在企业服务多年，才有可能得到提升，审核不仅对个人能力，贡献严格平分，还要经过多数员工的认可，否则很难破格提拔，这样，后来者没有采着别人往上攀的机会，先来者也要注意与同事打成一片，员工之间的利益冲突小了，相处的自然和谐，默契。 三 企业内工会制，日本人工作节奏快，效率高是举世公认的，长期的紧张生活，使员工承受了巨大的心理压力，日本的工会不是跨行业的，多数是设置在企业的内部，这样，员工与资方放生争议，很容易在企业内部协商解决，日本员工既不会与资方闹翻，又注重为员工争利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免延误生产，两败俱伤，企业内的工会，象是减压阀，深受劳资双方欢迎，日本很少有旷日持久的旷工，与实行这一制度不无关系。他们明白，企业要有竞争力，最明知的办法是减少内耗随着市场经济天天发育、生长，成为主流的趋势，相应而来的行业竞争也愈演愈烈。而企业的竞争、市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。没有人才就没有竞争力。企业要生存、要发展，就必须配备齐全各类人才。如何在人才竞争方面做好文章，是关系到一个企业能否生存发展、能否做大做强的紧要大事，其中有很多道理、很大的学问。笔者在多年的工作实践和学习交流中，在具体一、两个方面有一些粗浅的体会和心得，愿与大家交流、探讨。 望领导好好学习一下子！必要被那些虚假的职称和获奖证书迷惑呀， |
| 对【5楼】说： 你的理解有误，如果你在五级行列，要当行政领导需解聘所聘的五级工程师级别 |
对【8楼】说：
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| 建议：不要和工人争职称，领导就领导，搞技术就搞技术，飞行员还有师级呢 |
| 领导干部可以去挑行政或技术职位，而技术人员只有技术这一条路！你说公平吗？ |
| 五级工程师分为首席工程师（总部选拔聘任），主任工程师，主管工程师，区域工程师，支持工程师。
五级工程师不担任行政职务 如有不理解的可以去分公司网站看相关文件。 我刚刚看完呢。 感觉不错。 |
| 不要光看职称和论文以及各种奖励！有几个是真的实用？ |
| d |
| N年，我们这有个成果，当时俺也不知道是成果，只管按工艺和生产的要求做，结果到最后连挂名的份都没有，倒是没做具体工作，甚至连TAD连面都没在现场见过的人也挂上了名字。黑暗，所以以后光想着去和领导搞关系，把自己的本质工作荒废了不少，工程技术人员的待遇真该提上去了，这样就可以静心做好自己的本职工作。 |
五级工程师对于那些会干活不会拍马不会溜须的人来说是一种安慰和补偿吧 |
| 我看这个基本上很难……僧多粥少，有门者上…… |
| 名额太少了，其实不必要竞聘了 ，随便整下算了，不要再让那些老革命、老工臣、没门路的人失望呀，希望从工龄、学历、职称方面多考虑 |
| 这就是作秀！看到工程师我就想起建厂初期铝镁设计院那帮垃圾设计的废流程，全是纸上谈兵，幼稚的像小孩过家家，还不都是一线工人一点一点改造成现在这样。用2年建厂，用20年改造！什么鸡巴技术人员？ |
| 工人分几个级呀 |
| 哎!你让我的脸往哪里搁? |
| 五级工程师是个好事，但是关键看落实，拿区域工程师举个例子，要求是车间的技术带头人，实际上有多少个能达到的？很多原来有职称的，比如中级的，很多能力太一般了，说是技术人员，还没班组员工专业知道得清楚，像这样的搞五级工程师制，你怎么往里套啊？聘吧，好像能力不够，其他人也不服，不聘吧，原来都享受待遇了，现在总不能拿下吧，区域以下的都由二级单位自己搞，说白了还是领导说了算，到时候看吧，原来是哪些人还是那些人，领导能亏着他们吗？
一句话，只能说原来的工程师制度已经太滥了，有点关系再考个计算机和英语就能聘，我们要的不是有资质的人员，我们需要的是懂专业技术的人，生产中真正能解决问题的人，原来的技术人员聘任制已经是严重的形式大于实际了，人力资源部还有二级单位的头头们难道不应该反思一下吗？你们聘的这些人能力怎么样你们心里没数吗？他们实际发挥的作用有多大，你们心里没数吗？拿着高岗位对生产实际贡献又有多少？ －－－－－－－－－－－－－－－－ 一个旁观者 |
| 对【24楼】说： 其实我觉得厂里不必只招聘大学生做工人，应该广泛招聘各技术学校的学生，两者各有比例，严把进门关，提高职工素质，建立起能进能出的人力资源体系。不然就成了人才高消费，很不切实际。 在人员后续提高上应该秉承能者上、庸者下的标准，大家一起搞竞争，把“水”搞活。 我们中铝目前的待遇水平来说，最主要的是厂里不缺人，缺的是能干的基层工人、缺的是扎实钻研技术能把技术联系生产实际不断创新积极进取的科技人才、缺的是以厂为家一心一意为厂里谋划不计得失的优秀管理人员！ |
| 建议参加应聘的人员公开由职工打分！ |
| 对【27楼】说： 楼主 ，我觉得 你应该去当 首席工程师 |
| 都别幼稚拉。当结果出来的时候，你们就笑了!五级工程师说白了就是为那些闲在机关，无所事事的没有副科以上级别的不是领导的所谓高级工程师，工程师，技术员们准备的一份丰盛大餐，便相提一点工资而已。都想什么呢？ |
| 没事都歇着吧，谁弄得这个破玩意？ |
